http://www.6xuan.com/index.php zh-cn http://www.6xuan.com/read.php?378 tinkoko <admin@yourname.com> Wed, 21 Oct 2009 05:57:47 +0000 http://www.6xuan.com/read.php?378
在2008年，我已经开始接管谷歌面临挑战的韩国团队和迅速成长的东南亚市场。但是，我越来越意识到，管理更大的团队不是我心中的目标，我更喜欢从无到有的创造，而不是经营一个巨无霸。

尽管这是一家精彩的公司，但是告别终究是难免的。尽管内心充满了不舍，但是更强大的选择的力量，最终让我作出"追随我心"的决定。

总结在谷歌中国工作的四年，这是一个既令人兴奋，也十分辛苦的四年。对于我的职业生涯来说，这既是一个高峰，也是有着无限风光的险峰。我相信，无论是我，还是谷歌中国，都从这四年中学习到了很多。

第一，跨国公司在中国发展，需要长期的承诺与耐心。谷歌对中国的承诺与耐心是跨国互联网公司中最强的。谷歌的商业模式也是适合中国的，它的理念是先得到用户，再经过搜索广告赚钱。因此，我们的目标是第一年专注搜索，第二年推出众多产品，第三年是看流量，到第四年才看赢利。可以说，是四年的耐心让我们达到了赢利。

第二，跨国公司在中国的发展需要速度。谷歌的技术平台在这方面有一定的优势，可以帮助谷歌中国公司更快地做出产品（例如24小时做出春运地图）。但是，谷歌的大部分产品都要经过总部的评估，以确保不伤害别的国家的用户，不违背公司的政策，不造成数据中心崩溃等。这些评估对公司来说是一种必要的保险，但是在一定程度上会让公司迈进的步伐放缓，让工程师效率降低。

第三，跨国公司在中国的发展需要信任和放权。谷歌中国的放权程度应该是跨国企业中相当高的，所以能做出谷歌音乐这样全球唯一的产品，也能投资八家本土公司。

如果谈到谷歌中国公司下一步的关键是什么，那么我会说是谷歌品牌的认知和谷歌产品的普及。尽管谷歌中国的产品线已经做得相当好，整体上来说是超越竞争对手的，但是谷歌的品牌认知度还远远不够。很多用户仍然认为谷歌是很遥远的美国品牌，专长是做英文的产品。因此，在离开之际，我特意向总部提出：谷歌中国不可能像美国谷歌那样，仅仅期望优质产品经过网络迅速传播，而赢得市场。在中国，我们需要做很多美国公司不必做的事情，例如使用传统媒体提升品牌，例如到高校传播产品。这些，总部过去都不是特别理解，因此我们在过去的一年做了很多试点，也得到很多数据。在离开谷歌之前，我希望用最后的一次汇报，证实这些工作的重要性。在汇报上，我提到了在过去一年派出工程师走遍300家高校做讲座，之后衡量出产品在这些高校的使用率的增长。我也提到了今年刻意受邀，做了《天天向上》、《咏乐汇》、《鲁豫有约》等节目，节目播出后谷歌产品的使用率很快有了提升。由此，我提出了一个推广计划，即，经过传统媒体和高校活动提高谷歌品牌的认知度和谷歌产品的普及度。

我想，这是我能为谷歌中国所做的最后一件事了。

非常感谢这四年带来的美好回忆，我想，我的身体里已经存留了一份"小飞侠"的天真，它让我一往无前地继续前行。

]]> http://www.6xuan.com/read.php?377 tinkoko <admin@yourname.com> Wed, 21 Oct 2009 05:57:27 +0000 http://www.6xuan.com/read.php?377
这种每半年一次子虚乌有的蓄意中伤，除了对我造成负面影响之外，也可能会打击员工的士气。对于这些谣言，每一次都有不明真相的人相信、怀疑和询问。作为企业的管理者，我不希望这种谣言对员工的信心有任何的动摇，因此，每一次我都将所有的心事自己扛下，我不希望员工看到一个不能担当的老板。

所幸的是，谷歌的坚持逐渐得到了网民的认可。2007年年初，经过工程师们对每一个细节的精雕细琢，我们的中文搜索已经变得越来越好。而且，对网页抓取的信息，也开始有非常明显的优势了。

在那一年，谷歌中国工程院副院长、研发总监刘骏颇为感慨地说：过去一年在谷歌只做了中文搜索这一件事情，而谷歌中文网页搜索也在过去一年实现了四个第一，即：第一次实现多种信息的完全整合、数百亿中文网页收录量、跨语言搜索、大规模即时网页的收录。

随着时间的推移，在一些论坛上终于可以重新看到网友谈论谷歌搜索的"好话"了，谷歌的"粉丝"最早选择了回来。后来，谷歌通过与新浪的合作，把这些好评更广泛地传播出去。2007年之后，谷歌的流量明显上升，而公司的规模也不断扩大。当工程师的数量从20人上升到100人的时候，我们又开始在产品线上作多种尝试，比如鼓励工程师用20%的工作时间随意开发自己喜欢的产品。

如果2006年是谷歌的基础年，2007年就应该定义为谷歌的"产品年"。从2007年年初，谷歌中国的流量曲线终于开始向上回升，这意味着我们的坚持终于开始得到用户的认可！

经过2006年一年的修炼，从2007年以后，我开始鼓励员工创新，充分发挥自身的才干。于是员工开始利用20%的时间做自己喜欢的项目，这是工程师们"百花齐放"的一年，谷歌陆续推出包括图书搜索、谷歌地图、热榜、导航、谷歌拼音、谷歌生活搜索等多款本地化产品。

在这一年里，谷歌还通过入股、收购、结盟等方式来增加合作伙伴。1月4日，谷歌联手中国移动推出移动搜索；6月11日，谷歌宣布结盟新浪搜索业务；8月，宣布与天涯合作推出"天涯问答"、"天涯来吧"；年底，谷歌中国收购265.com……从电信运营商，到门户网站、中小网站，再到大众流行软件，谷歌在2007年正通过资本并购、合作、结盟门户网站等形式来提升在华的综合实力，并形成在华的战略布局。

这一年，我们还在不断进行谷歌本土化的工作，比如谷歌2007年新发布的24项产品和服务里面，谷歌拼音输入法、热榜、生活搜索、265网站导航服务均是针对中国用户推出的服务。另外，我们所有在中国推出的产品100%由本土团队决定，不需要美国批准，几乎像本土公司一样运营。跨国互联网公司要打破"贵族的宿命"，那就需要中国的团队创造中国用户需要的技术，而不是让美国的团队做技术，中国的团队只是做营销。很庆幸，谷歌中国可以做到这一点。

在不断推出新产品的同时，谷歌依然在坚持提升搜索体验方面拼尽全力！2007年，当时在谷歌的山景城总部，谷歌 CEO艾瑞克·施密特已经提出了一个伟大的想法，那就是"整合搜索"。当用户在搜索信息的时候，我们要"一次到位"地把所有相关内容都罗列出来，并且做出精准的排序。这么一来，搜索的差别就不是一个科学的数字，而是人人可懂的理念。即使站在两米之外，也可以让任何人马上发现它的优秀之处。

基于这个重大认知，在2008年来临的时候，我们把整合搜索作为整个谷歌中国需要专注的地方，因此2008年可以称做"整合年"。

这个概念的提出对搜索体验的提升不言而喻，这意味着用户可以体验到在谷歌搜索信息时，信息变得更多元化、更智能化和更个性化。

比如用户今天想了解招商银行的公司信息，在搜索框里键入"招商银行" 这四个字，你会得到招商银行股票的走势图、它的股价和相关信息。同样，在搜索框里键入"周杰伦"，下面就会自动出现"周董"的专辑、视频和新闻等等。而且，这种新一代的搜索技术不仅能够处理"招商银行"、"周杰伦"这样的热门搜索词，许多冷门搜索词也一样可以实现多元化、一次到位的搜索效果。

伴随着2007年"产品年"和2008年"整合年"的强力推进，我们的搜索营收市场份额已经从2006年的16.1%提高到2009年的31.0%。虽然搜索距离第一还有一些距离，但是谷歌地图、谷歌手机地图、谷歌手机搜索、谷歌翻译都在2009年成为在中国使用率第一的相关软件。这些就是对谷歌中国所有员工3年来所付出汗水的最好回报。

另外，2008年11月，中国互联网爆发的"竞价排名"风波也让中国2亿多网民的目光集中到搜索引擎的公正性上来。在使用搜索引擎时，更多的网民希望在第一页能看到公正排名的搜索结果，而不仅仅是推广的广告。"用户体验"从未像今天这样受到上亿网民的集中关注。而搜索结果和广告完全分开的谷歌模式也终于得到网民的理解，这也让坚持自己模式的谷歌终于感觉到坚守的意义。

在2009年2月的谷歌员工大会上，谷歌的产品经理许斐用卡通连环画的方式做成了一个PPT。漫画中的小人儿在用2009年谷歌的各种技术去谈恋爱：小人儿和女朋友用谷歌音乐听歌；小人儿用手机上的谷歌软件搜索购物信息并比较价钱；走在路上，他们用清晰的手机谷歌地图为自己指路，并查看实时的流量交通；最后，PPT中的小人儿幸福地和女朋友走入了婚姻的殿堂。

最后，我看到一行对2009年谷歌中国和谷歌员工的期望：

Pervasive through Focus--经过专注，达到普及

不管前途是否充满泥泞，用户始终在谷歌中国公司的心中，在谷歌中国700多名员工的心中。

]]> http://www.6xuan.com/read.php?376 tinkoko <admin@yourname.com> Wed, 21 Oct 2009 05:56:49 +0000 http://www.6xuan.com/read.php?376
2009年2月，谷歌中国一年一度的员工大会在香格里拉饭店召开了。这在谷歌内部叫做kick off（年度）大会。在这一天，所有的员工都会身着盛装，共同庆祝谷歌中国再度在激烈的风风雨雨中度过的一年并取得的进步。

谷歌中国已经经历了三次这样的员工大会，每一年大家的心情都有所不同，作为一个企业的高级管理者，我对员工心中所想感同身受。三年来，谷歌中国经过了无数次谣言、危机，甚至空穴来风的人身攻击。谷歌中国也在2006年经历过市场份额的滑落期，但经过3年的隐忍修炼和对价值观的顽强恪守，谷歌中国终于在2007和2008年获得了不错的成长。而今天，我们面临的是更为激烈的市场竞争环境，我们必须保持以往的热情和韧劲。

面对几百名为谷歌服务的员工，当我在硕大的讲台上和员工一起分享这几年走过的心路历程时，我的心情有几分激动："2007年的年会上我们庆祝市场份额增长时，有些人说我们要感谢几个小搜索引擎的退出。他们当时认定谷歌在2008年是不可能从最大的竞争对手嘴里夺取市场份额的，但是，我们做到了！这证实了我们开始时的长远眼光和专注搜索的战略。未来，我们还需要更关注移动搜索方面的战略，因为一个新的通讯时代已经来临。"

我和他们都知道，今天的一切来之不易。尤其是在众多跨国互联网公司退败中国的今天，我深深懂得很多跨国公司在中国运营的种种困难，也深刻理解他们最终选择离开的无奈。幸运的是，谷歌中国用超常的耐心、超人的毅力、卓越的产品逐渐赢得了中国用户的信任。

曾经有人说：在互联网信息服务行业中，跨国公司面临冲突的可能性比制造业大得多，并且往往无法与当地文化和政治环境协调起来。也有人说，一家跨国公司的本土化会遇到比外界所能想象的多得多的变数，这些变数既可能来自内部，也可能来自外部。并且，跨国公司将在中国遭遇的各种竞争是如此强悍，以致在谷歌前后，雅虎、亚马逊、eBay和MySpace均饱尝挫折。在这种背景下，谷歌在中国的生存就更有意义。

确实没错，谷歌进入中国市场时，曾经经历过一段艰难的磨合期。幸运的是，谷歌以特有的耐心应对了这种种的挑战。谷歌CEO艾瑞克·施密特在谷歌进入中国市场时就曾经说过，中国有五千年的历史，我们对在中国的成功也有五千年的耐心。尽管我们无法亲身验证这未来的五千年，但谷歌中国从出生到蹒跚学步的这三年里，我想是一种真正来自谷歌的价值观支撑着我们走到了今天。

这个价值观被称为"Don't do evil"（永不作恶）。这句话是什么意思呢？让我们看看Letter from the Founders (来自创始人的信)里面是怎么说的：

不作恶。我们坚信，如果一家公司能做到即使放弃短期收益也要为这个世界做些好事的话，那么它最终会给我们--无论是股东还是其他各方--带来更大的收益。这是我们企业文化的重要组成部分，并且得到了整个公司的认同。

谷歌用户相信我们的系统能帮助他们作出重要的决策：无论是在医疗、财务还是其他方面。我们提供的搜索结果是毫无偏见、绝对客观的，而且我们不会以接受任何条款为条件将某些结果纳入其中，或者对它们进行更频繁地更新。谷歌在搜索结果页上展示广告，但我们努力让这些广告具有相关性，并对广告内容进行明晰地标注。这与知名度很高的报纸相类似：广告内容清晰易辨，而且文章内容不会被广告投放左右。谷歌相信，让每个用户都能找到最佳的信息才是最重要的。
对于谷歌中国，谷歌更喜欢把这种有着强烈个性的表达，具体到"用户第一"的价值观上来。与总部标榜的谷歌提供"单纯而优秀的搜索结果"的目标一致，我们在众多炫酷的产品中首先选择了专注于提高搜索质量。当然，我们从一开始就非常清晰地表示，谷歌中国只做关键词和AdSense广告，绝对不染指"竞价排名"（付费就可以买到靠前的搜索位置）的方式。这意味着谷歌中国不出售搜索结果，每一份搜索结果都坚持客观、公正的排序。而所有的广告都会清晰地在页面右侧标出，或者打上底色，并标出赞助商链接。

在2005年下半年曾有销售团队的资深经理不断找到我抱怨："开复，你看，别的公司什么都可以卖，我们却不行，恐怕我们的销售额永远追赶不上竞争对手，我们简直毫无希望！"那个时候，我赶紧站起来关上办公室的门："你有权利表达自己的想法，但作为资深职业经理人，你不可以用这些负面言论影响士气，也不能总是批评公司。谷歌坚持自己的价值观，这不是迂腐，这是重视用户，这不是西方智慧而是东方智慧。李嘉诚和王永庆都说重视用户是他们的成功之道，虽然到达目标的路更长，也可能更辛苦，但我们这样做终究会得到认可的。"

2006年正是谷歌中国不断经历风波、断网、市场份额逐渐下滑的一年。中国用户那个时候还分不清竞价排名对搜索结果的伤害，而我们发出的声音也非常弱，表示自己不做竞价排名的声音一出来就马上被淹没在互联网的汪洋大海里。对于正在经历"艰难时世"的谷歌来说，埋头提高搜索质量是唯一也是必须的选择！所以，我总是告诉员工："2006年是基础年！"

这种踯躅前行考验着我们的坚韧、耐心和自信。很多次我都在大会上告诉员工："我们看到今天中国有很多成功的商业公司，我觉得可以用一个字来描述它们的成功，那就是快。但另外一方面呢，我希望大家也要看到那些真正基业长青的公司，其成功秘诀则在于它恪守价值观。一个企业绝不能因为过于强调快速发展而丧失使自身基业常青的理念。"

"我们只有专注地做搜索，才能最终实现我们的理想，整合全球的信息，并且人人受益！"我不断地告诫员工："忘记明星产品、忘记广告，只记得搜索质量，不要总是不厌其烦地苦苦追问，谷歌中国什么时候才能赚钱?"

塞万提斯说："忍耐是一帖利于所有痛苦的膏药！"在谷歌中国成立两年后，有记者在回忆这段时间的文章中把我称为"最能熬的人"，也把谷歌中国的路线图描绘成"最熬人的一条路"。因为，当我们的搜索质量改善了很多而用户没有注意到的时候，工程师们就会怀疑自己的努力是否收到了成效。

]]> http://www.6xuan.com/read.php?375 tinkoko <admin@yourname.com> Wed, 21 Oct 2009 05:56:08 +0000 http://www.6xuan.com/read.php?375
应该说，亲人搜索的背后，是十几个工程师废寝忘食做出的一个非常时期的产品，而其背后的意义则是搜索希望，传递亲情。因此，这里的人文关怀远远超过了产品本身，而这也是互联网在赈灾过程中发挥其特殊作用的一个实例。

2008年，谷歌中国开启了多项"20%时间"项目。除了亲人搜索、春运地图之外，还有贺年短信搜索、论坛讨论搜索、中文版谷歌翻译等项目。

当然，最成功也最艰难的"20%时间"项目是MP3音乐搜索。尽管音乐产品明显是谷歌中国几年来的一大缺口，但"MP3视听与下载服务"领域一直是国际版权纠纷高发的"雷区"之一。近年来世界上单曲付费下载经营惨淡，而免费模式已引起国际唱片界和版权界的高度重视。而谷歌公司一些竞争对手的模式也已经引发了很多争议甚至诉讼。

对于倡导"不作恶"价值观的谷歌，用未授权、非正版的方式来做音乐搜索是绝对不可以的，但若用付费的方式去做，我们很清楚用户不会接受。另外，谷歌倡导的原则一直是"lead，don't follow"（引领，不要跟随）。因此，对于音乐搜索的商业模式问题，我一直都觉得是个头疼的问题，一直没有放手让工程师们去做。

直到2007年的某一天，郭去疾、洪峰、林斌分别在不同的时间段走进了我的办公室，他们对我说的是同一件事情："想做音乐搜索和单曲下载这个产品！"我条件反射般地提出了自己的异议："这个我们不是讨论过很多次了吗？版权的问题解决不了，谷歌绝对不能做违法的事情。"郭去疾说："开复，我觉得我们可以去找唱片公司谈，让他们给我们授权，我们不就合法了吗？" 我无奈地笑起来："几百家公司，你怎么谈，而且其中两个音乐公司牵连到总部和全球的诉讼，这就更困难了。这简直是不可能完成的任务！"可是，郭去疾还是非常冷静："开复，我们可以找一个有授权的合作伙伴来完成这件事情，你先让我试着去谈好吗？"我沉默了几秒钟后，慢慢对他们说："你们的想法是非常好的，而且原则上我认为这是个'20%时间'项目，所以我不会干预的。但是，我希望你不要忽视这个项目的难度和挑战，如果你理解了其中的困难之后仍愿意投入，那我就支持你！"

此时此刻，我的导师"我不同意你，但是我支持你！"这句话，又适时地浮现在我的眼前。我其实很明白，每次向"不可能的任务"发出挑战，也就意味着一次奇迹的可能。不过，这依然是一个难度过高的项目，因此它变成了一个特例，以往的'20%时间'项目我可以放手让工程师马上去探索，但对于这个项目，我认为工程师们暂时不能启动产品本身的研发，而是着重去找合作伙伴，探索一种合适的商业模式。

没想到的是，他们就真的去找合作伙伴了!这一找就是整整10个月。工程师们用他们惊人的耐心和坚韧来实现自己的梦想，一直到他们找到了巨鲸音乐网。

巨鲸音乐网的创始人陈戈是一个有着正版音乐梦的年轻人，而中国著名的篮球运动员姚明是该公司的第一大股东。2007年11月，巨鲸和四大唱片公司中的三家已经签下正版使用合约，另外还有30多家唱片公司也已经同意加入巨鲸的模式，他们希望用会员制的形式让网民来付费下载网上的正版音乐，希望通过单曲的低成本高质量的下载来赢得音乐发烧友的青睐。当然，在盗版横行的不争现实下，巨鲸的模式受到了很大的挑战。他们也正在寻找新的投资，以便继续生存。因此，谷歌与巨鲸音乐网的合作就非常自然了。在2007年年末，谷歌中国与巨鲸音乐网一拍即合，谷歌决定用技术和资金投资巨鲸音乐网，但要打破以往收费的模式，让网民免费下载到高品质的正版音乐，然后用广告建立起良性的商业模式。这就是谷歌最后出炉的音乐搜索产品了。

从2007年11月到2009年3月，谷歌和巨鲸付出了巨大的努力，说服了各大唱片公司的总部，同时也完成了谷歌对巨鲸的战略投资，成功推出两个公司合作的产品。

在2009年3月30日音乐搜索推出时，谷歌已经经过巨鲸和全球四大唱片公司及140多家小唱片公司签约，拥有了350万首正版歌曲的使用权。而正版歌曲的免费下载对于中国网民来说，有着划时代的意义。网民不但可以简单快捷地享受高品质的音乐，歌曲的版权作者也可以得到由广告分成而来的版税。这使整个音乐产业的生态环境得到了极大的净化。

可以说，这是一个工程师和产品经理的创意带来的奇迹，是来源于"20%时间"的奇迹。

有很多记者曾经问我：让员工拥有20%的时间，就意味着员工5个工作日中的一天完全用来开发自己心目中的产品。这个代价是不是太大了？而我也无数次地解释，你可以质疑，也许这个制度的回报只有10%，也有可能是20%，甚至是30%，这个我没有办法作出确切的回答。但我们不能用数字来衡量得失，这个制度所代表的是公司内部一种自由的风气，这种风气也是吸引人才的途径。"

谷歌的创始人谢尔盖·布林曾经说过："我们公司的创造力就是我们的员工。我们以后如果遇到瓶颈，那一定是我们没能以足够快的速度雇到最聪明、最能干的员工。所以，我们必须想尽办法让员工长期留在公司，为公司服务。"

我想，对于天才工程师们来说，最有吸引力的制度，无疑是让他们的天分得以发挥的制度。而"20%时间"，无疑是这些最有吸引力的制度中的"重中之重"。因为这里面既有改变人类生活的神圣使命感，又有实现自身梦想的激情。

我相信，当梦想照进现实的那一刻，人们心中的感受一定无与伦比的美好。

]]> http://www.6xuan.com/read.php?374 tinkoko <admin@yourname.com> Wed, 21 Oct 2009 05:55:46 +0000 http://www.6xuan.com/read.php?374
"20%时间"，并不是真正掐算你是否真的把一周中的一天用于创意，它不是僵化的形式，它代表的是一种自由、创新和思考。在硅谷的谷歌总部，"20%时间"的工作有时也可能最终演变为全部时间里的正式工作。

"20%时间"让工程师在执行相对枯燥的改善搜索质量的工作同时，享受思考和创造的乐趣。我们都相信，这20%时间的背后代表的是200%的激情。在某种程度上，这甚至让员工产生了一种荣誉感。在《撬动地球的谷歌》一书中，谷歌的一名美国工程师贝尔解释了为什么"20%时间"项目在谷歌"推广得如此之好"：工程师被积极鼓励去进行"20%时间"项目，这不是一个你业余时间做点什么的问题，而是你积极地找时间做事情的问题。遗憾的是，如果像我现在这样还没有一个像样的"20%时间"项目，我确定，这对我的个人形象不利。

他的描述在某种程度上说明，来自"20%时间"的项目不仅仅有一个让成千上万用户得以使用的梦想在激励着工程师，同时，也让总部的工程师们把它作为了一种个人荣誉感，一种促进他们不断前进的动力。

不过，在谷歌中国公司里执行"20%时间"并不容易，并非所有中国工程师都愿意积极参与自主创新，更多人担心自己的想法得不到认可，也有工程师曾经认为这只是公司的口号而已，并没有诚意真正执行。

当然，在2006年的时候，我要求大家专注于搜索，因此工程师们可能没有感觉到足够自由的环境。谷歌中国的工程师都非常年轻，他们在中国的传统教育体制下长大，他们更担心失败，更不愿意面对挫折，甚至害怕"20%项目"失败后来自同事的目光。另外，他们还担心领导责罚自己分心，根本就不敢尝试。这是谷歌在美国不会遇到的问题。

从2006年开始，我要求总监和产品经理们率先发明一些项目，然后推销给年轻工程师，后来，我建议把工程师们分成小组，让他们不定期地讨论自己的创意，经过一轮一轮的头脑风暴，形成团队去开发感兴趣的产品。严格说来，这还不能算是"20%时间"项目，但这至少会让工程师在这一过程中习惯同时做两个项目，获得从头脑风暴中得到自信和对公司放权的理解。

即使有时他们的创意和我的想法不一致，我也不阻止他们。因为我知道，在创新的领域，"我不同意你，但我支持你！"这句话背后的意义。我仅仅建议他们依照公司的模式，先把自己的点子拿出来让大家投票，发挥公司民主平等的风格。这样，无论我的看法如何，一旦票数惨不忍睹，他们也就知道这个创意的大方向不行了。

推动"20%时间"项目的其中一个阻力来自我的研发总监们，他们有时把工作安排得太紧，员工无法进行创意思考。于是，我决定"从源头抓起"。我告诉部门经理，以后考核每个部门的成绩，其中一项就是评估员工"20%时间项目的多少"，这些项目经理既不能过问员工这部分时间所做的项目，也不能过问员工这些项目能否转化成产品。但是，经理必须给足这部分时间让员工展开创意！否则，他的工作评分会受到影响！在这样的氛围下，部门经理了解了公司对员工"20%时间"的重视，开始给员工充分的空间和时间，并积极鼓励员工多做创新。

为了培养员工对"20%时间"的理解，我请来了偶像工程师克里斯托夫·比希利亚（Christophe Bisciglia），他是《商业周刊》的封面人物，是让谷歌声名大振的"云计算"创始人。当这位28岁的年轻人在谷歌中国召集开会时，会议室里黑压压地坐满了人，而主讲人的第一个问题就是："请问在座的哪些不是程序员，是经理？"于是以我为代表的管理者们都举起了手，克里斯托夫接下来笑嘻嘻地说，"经理们都可以出去了。" 经理出去后，克里斯托夫告诉大家："这就是'20%时间'的真谛：经理无权参与!"

接下来，20%的创意时间在谷歌中国逐渐生气盎然起来！

其中一个成功的"20%时间"项目是春运地图。2008年1月，家在湖南的工程师李双峰正在和几个工程师吃午饭，当时严重的雪灾已经造成交通中断,很多工程师都已经无法回家了。这个时候，李双峰说："我上网查阅了新闻，发现春运的信息十分零散，为什么我们不能把春运的信息整合到一张图上呢？"他的想法立刻得到了几个"同病相怜"工程师的共鸣。

当时，推出春运地图的条件其实也非常成熟，几个月前，谷歌中国的地图产品上正好推出一项叫做"我的地图"的服务，用户可以打造一份属于自己的地图。因此，把春运的信息整合在一张地图上的点子变得相对容易了。李双峰回到公司就找到了六七个工程师，他们都有兴趣加入到春运交通图的协作中，下午五点，第一版春运交通图就完成了。第二天，春运交通图直接登上了google.cn的主页，当天的用户浏览量一路飙升。当时他们高兴地对我说："开复，我们这个产品居然一天内有700万次的浏览量！这是一个仅仅经过24小时就上线的产品，我难以置信!"

另外一个成功的案例是2008年5月推出的"灾区亲人搜索"和"物资地图"。2008年5月12日下午2点28分，震惊中外的汶川地震发生了，巨大的灾害使整个国家都陷入了悲痛当中。一时之间，在互联网上呼唤亲人的声音传遍了整个网络。而谷歌的工程师们也在思索着如何帮助这些焦急的灾区亲属，在工程师的内部论坛上，已经有好几位工程师在讨论是否建立一个"亲人搜索"的产品。

在以往"20%时间"的讨论中，我从来没有表过态。因为我知道，作为领导者的每一次表态都会影响员工的思考，甚至取舍。但这一次不同，因为国难当头，我必须第一个站出来表示对这个"20%时间"项目的支持！我马上在论坛上发帖说："此时此刻，这样的产品非常及时，希望你们有魄力把它们做出来。"

工程师们马上开始行动，他们首先做出了震区地图，让人们能够看到受灾的地区；后来又增加了"物资地图"，帮助想要捐赠的人了解哪些地区急需哪些物资。但是，仅仅有震区地图显然不够。当时有许多网民在互联网上呼唤自己的亲人，渴望得到他们的消息，但却没有一个集中的区域可以得到这些信息，寻找亲人就像大海捞针那样艰难。于是，工程师们开始彻夜不眠地开发"亲人搜索"。

工程师们希望整合互联网上所有有关灾区居民的信息，从救灾团队的罹难报道到医院的病患表，工程师不眠不休地把所有相关的信息都整合到搜索引擎当中来。那段日子，工程师们还手工建立索引，并把所有有关震区的消息都特别标注起来，以便给网民有效地提供信息。同时，另外一些工程师则在不分昼夜地打电话联系灾区的医院和相关收留单位，以获取幸存下来的人员的名单和联系方式，帮助惦念他们的亲人和朋友找到他们。

后来，"亲人搜索"经过数次更新已初具规模，可以覆盖40多家当地医院和4万灾民信息。当时，为了收纳更多的数据库，工程师还做了开放的平台，用户只要将自己或朋友的状况（所在城市、联系方式等）经手机发送信息到一个固定号码，经过确认后，就会自动整合到灾区人员搜索平台的后台数据库中；查询人员只要登录谷歌"亲人搜索"，就可获得这些信息。

]]> http://www.6xuan.com/read.php?373 tinkoko <admin@yourname.com> Wed, 21 Oct 2009 05:55:16 +0000 http://www.6xuan.com/read.php?373
写代码619%

讨论技术问题655%

写论文09%

学习425%

面试27%

到美国出差239%

睡觉177%

上网133%

上网聊天71%

在办公室面对面聊天221%

在餐厅吃饭212%

和帅哥/美女一起工作168%

和其他部门的帅哥/美女一起工作97%

玩游戏159%

参加体育运动248%

在谷歌做工程师，日常工作里最痛苦的事情是 (可以多选)：

被经理找去谈话18%

忙死了257%

代码的Review274%

写代码27%

写文档327%

技术讨论27%

与总部的资深员工意见不一致124%

与Tech Lead的意见不一致106%

与经理的意见不一致124%

有好的产品不能上线248%

有好的创意不能变成产品310%

没完没了的审批流程416%

没完没了的面试142%

没人可以谈心35%

找不到心中的他/她62%

被以前的同学/同事误解35%

被其他部门误解35%

无事可做88%

从这种"非官方调查"中我得到很多启发。比如说：员工对于新产品发布的渴望，对于公司变大之后部门之间隔阂的无奈，对于何时才能真正发挥谷歌"20%时间"精神的质疑，担心其他部门对工程部门的误解等问题。

于是，基于这个调查，我采取了几个措施，例如主动推动"20%时间"项目、增加部门之间的交流、每周例行一次员工大会、建立一个内部论坛让员工畅所欲言等等。但是，这个调查最大的价值不仅体现在这些措施上，而是让员工看到了他们自身的影响力，而我也以身作则地证明了我决心在中国打造谷歌文化，让员工参与到公司的管理之中，并通过逐渐试探与摸索营造出敢于自我表达的氛围。

自我管理的机制就这样被不知不觉地建立了起来，谷歌如天方夜谭般无为放任的管理方式也在这样神奇地发挥着作用。

这次的"非官方调查"还让我发现，谷歌中国的工程师长大了，他们身上充满了谷歌积极主动的朝气，他们已经开始发挥自己的想象去做"20%时间"项目了。这是另一个来源于总部的"神奇的管理方式"。

所谓"20%时间"，就是员工可用80%的时间来做已经设定的项目，而另外20%的时间可以针对自己的兴趣、想法、灵感来创造产品。

"20%时间"的管理方式来源于谷歌的硅谷总部，这是谷歌文化中的精髓，正是因为可以做自己喜欢的项目，才让无数的工程师产生了源源不断的灵感。员工不需要担心这个项目会不会赚钱，会不会变成成功产品，会不会没有资源，会不会得到老板的批准。正是在这样放松的状态中，Gmail、全球谷歌新闻等等震撼人心的精彩产品才会应运而生。最后这些产品不但被成千上万的用户使用，并且还改变了一部分人的生活方式。甚至有些"20%的项目"，谷歌允许员工在产品上留有设计者的印记，比如实践六度空间理论的人际网络产品Orkut，它的设计者来自土耳其，而Orkut正是他的姓氏。

]]> http://www.6xuan.com/read.php?372 tinkoko <admin@yourname.com> Wed, 21 Oct 2009 05:54:51 +0000 http://www.6xuan.com/read.php?372
谷歌在成立仅仅8年之后，市值就达到了2 200亿美元。谷歌公司在互联网大潮中不断取得成功的秘密是什么？所有经历过这家公司的员工都知道，那就是一种鼓励创新、平等、放权的文化。这种文化表面上看似乎是无为而治，但实际上是要求管理者用"员工愿意被管理的方式来管理员工"。这种文化如同一道招牌菜的秘制酱料一样，有了这个秘籍，谷歌就获得了一种与众不同的内在动力。

曾经有一个员工告诉我："我不认为所有的人都适合谷歌的工作方式。适合它的人会非常开心，不适合它的人会无所适从，因为没有人告诉你应该怎么做。"他一语道破了谷歌文化的核心，谷歌的员工必须学会有效的自我管理。

很多了解谷歌管理方式的人都会感到有些惊奇，因为世界上很少有这样一家提倡"自我管理"的公司。

谷歌的"自我管理"模式，导致了一种特殊的组织结构：程序代码分散在每名工程师手中，同样散落的还有每个人脑子里的创意和经验。这就造成了谷歌中国的工作方式和其他一些跨国公司在中国的工作方式有所不同，谷歌中国不仅要求核心高层与美国总部达成通畅沟通，更重要的是，每名工程师都必须与美国总部从事对应工作的同事结为朋友。这意味着每一个员工都要非常有效地掌握沟通的每一个细节，小到与口音不标准的印度同事沟通时，要敢于在没听懂时要求对方重复一遍；大到写代码的时候一不小心把总部同事的代码弄坏了，如何道歉并修复等。

这种无人管理的状态意味着两点：其一，每个人必须进行有效的自我管理。其二，必须学会与谷歌在世界各地的近万名工程师沟通，然后找到属于自己的位置。虽然外界对谷歌丰富多彩的文化充满憧憬，但其文化的根本，是每个人都必须要承担尽可能多的责任。

这种自我管理、积极主动的文化需要时间来慢慢培养。在谷歌中国建立的初期，因为要专注搜索，我们并没有充分地发挥这种精神。随着组织结构的扩大和一批外部来的工程总监的加入，我开始担心谷歌中国是否能够复制总部的创新文化？


我不断告诉工程师们，谷歌是一个工程师当家的公司，管理方式是自下而上的，通常最主要的沟通是发生在工程师与工程师之间，而不是主管与主管之间。这就意味着很多事情都需要工程师积极主动并自己作出决定。但我发现，中国的员工还是根深蒂固地习惯于老板发号施令，习惯于重要决策问老板，有了问题找老板解决。

谷歌中国的运营总监陶宁不厌其烦地在公司内部传播"当家作主"的理念，但我们发现，这样的理念无法靠抽象的概念深入人心，尤其对于那些沉浸在"被领导"的惯性思维中的员工，他们以为这只是如同装饰品一样的"空话"。

陶宁决定用实践的方式来帮助我推动这种员工做主的观念。有一次，一个工程师跑到陶宁那里抱怨，"会议室里垃圾桶太少了，每次开会都不够用！"他问陶宁："能不能帮助解决一下这个问题？"陶宁想，这真是一个好机会让工程师学会自己当家作主，于是她告诉这位工程师："对不起，这种事情你应该自己去想办法解决。"员工一听很是吃惊，他觉得自己已经发现了问题，并且报告了问题，这在一般的企业，已经很是积极主动了，现在竟然还让自己去解决，是不是有点过分啊？可是这就是谷歌，它鼓励员工发现问题和提意见，但是条件是谁提意见谁负责解决。这不但让员工有了主人翁的精神，还摈弃了很多企业中牢骚一堆却无人解决的恶习。陶宁指点这位工程师直接去找后勤部门的主管，第二天，每个会议室里就多了很多个垃圾桶，工程师的要求得到了最大程度的尊重！陶宁后来对我说："就是要'逼'这些工程师，每件事情都要学会自己提出，自己解决！有些人认为我不愿意帮助他们，但其实我是在训练工程师积极主动的习惯。"后来，陶宁每次都用这个例子教育新来的员工，学会在谷歌积极地生存和有效地改善工作环境。

在办公室如何使用空调的故事和这个类似。按照规定，本来谷歌办公室周六和周日是不开空调的，但由于一些工程师喜欢在周末晚上加班，不开空调室内气温太高又忍受不了，于是"周末开空调"的呼声开始响起来了。但后勤部门的人听到这个要求后，面露难色："周末开空调会增加公司的运营成本，我们没有这笔预算。"我把后勤部门的难处直接反馈给了工程师，让他们想主意。后来他们建议在工作日的低峰时间每天少用一两个小时的空调，再把这些节约出来的时间用在周末！这个不错的建议很快被采纳了，后勤部门按照工程师的想法调整了开空调的时间。于是，抱怨也随之平息。

慢慢的，员工开始敢于表达自己并学着捍卫自己的权利。当然这需要一个过程。在谷歌中国，工作一年之后，工程师有权利选择更换自己的部门。在谷歌建立第一年我们推出这个制度后，有一天陶宁拿着一摞纸走进了我的办公室，她叹了一口气说："开复，我不敢相信，我们的工程师居然没有一个说要换项目的，这简直不可思议！"我想了想说："他们一定是考虑到方方面面的原因和顾虑，不敢表达自己真正的想法吧。你去问问看，他们为什么不敢？"

经过一轮私下的询问，陶宁果然发现工程师有各种各样的顾虑："我自己填表要走，我的老板会怎么想？""如果我走了，我的提升机会是不是就失去了？谁能保证我的级别提升的连续性？""如果我走了，我的薪水是否会有变动？"一连串的顾虑让工程师们不敢轻易地表达。

陶宁和我商量以后，决定公开主持第一次的项目变更活动，她确定了项目变更的原则：只要员工提出变更项目的要求，而该员工在上一年的表现不差，就给予调整，任何人都不能对这个调整提出异议。这一年，陶宁帮助7个工程师成功地更换了项目，而员工也通过这件事确认了自己拥有的选择权。第二年，当员工真的理解他们有权利换组，而且不会被"报复"后，工程师就自己主动换组了。后来有员工告诉我："当时真的无法想象，自己可以公开自己的意愿，这种被重视的感觉真好！"

随着谷歌中国的建立，员工逐渐学会了表达自己的声音。在2007年年底，一个员工兴奋地来到我的办公室说："开复，总部刚刚作的民意调查太枯燥了，而且没有问出我们心中真正的问题。我想作个补充调查，你会支持吗？"

看到员工现在不仅开始有积极性，而且还能主动帮助公司作民意调查，我非常高兴："去做吧。作这个调查，首先核心高管不参与，也不干涉，但是结果出来以后，我希望能从中理解大家希望我做的事情！"他听后，兴高采烈地离开了我的办公室。最后，他发动了所有的员工来参与这项调查。这份调查做得十分生动。下面是调查里面的两个问题：

]]> http://www.6xuan.com/read.php?371 tinkoko <admin@yourname.com> Wed, 21 Oct 2009 05:54:30 +0000 http://www.6xuan.com/read.php?371
但是，所有的改进都必须有数据的支持。比如，我们曾经针对互联网用户做过一项调查，问题如下："如果使用搜索引擎，你是喜欢第一页搜索结果有10项，还是有20项？"结果90%的互联网用户都选择有20项结果，因为他们想象第一页结果多可以省时间。但事实却并非如此，在真实的网络环境测试中，我们却发现大部分用户喜欢第一页有10项搜索结果！这是因为，第一页呈现20个搜索结果要比呈现10个搜索结果慢015秒。在搜索过程中，不少用户恰恰因为这015秒带来的负面感觉，就无法忍受了。

我们在一遍遍地尝试和探索着。工程师们都沉浸在专注的努力中乐此不疲。对待员工一向宽容的我，在产品的研发方面有时候就没有那么放松了。我还是那个Mr.No,不支持做任何不对搜索有直接帮助的工作，同时要求团队仔细分析每一个细节，从字体、空格以及翻译，都绝对不能有一个错误存在。公司面临的困境以及我们心中的梦想都在激励着我们不断前进。

那一段日子，我睡觉、洗澡、吃饭的时间都想着如何把搜索做好。真的像走火入魔一般。就算去餐馆吃饭，我对服务员也不放过，总是问："听说过谷歌吗？"如果得到肯定的回答，我就会进一步追问对我们的产品的感觉；如果得到否定的回答，我就会鼓励他们不妨去试试。

虽然我在过去的工作中曾经经历过无数次做产品的成功与喜悦、失败与挫折，但我对成功的渴望却从来没有如此强烈过。

这样艰苦努力一年之后，2006年10月的某一天，我在办公室外面的牌子上终于看到了我们的四个指标都已经胜出！2007年4月，我们评估了过去9个月对中文搜索的改进成果，发现中文精确度的提升速度超过了公司内部其他任何的语言。另外，中文的网络索引数量在过去一年也增加了一倍（2008年又增加了10倍）；对于新网页敏感度也降低到几分钟（就是重要网站的新内容几分钟后就可能搜索到）；作弊网站在网页出现的频率则下降到原来的1/40。

在搜索质量不断改善的同时，我们在2007年6月也终于获得了ICP牌照，谷歌把google.cn的服务器逐步搬入中国，然后把上google.com的用户指向google.cn，断网的问题终于彻底得以解决。

可以说，在2006年这一年，谷歌中国的工作远远没有外界想象得那样有趣，与之相反，改善搜索引擎是最平淡、最不能带给市场惊喜的，但长期来看，它是一切竞争的根本，是谷歌中国的立足之本。在这一段时间里，摆在工程师面前更多的是改进，而不是创新；是对细节的不断改进，而不是炫酷产品的推出；是以辛勤耕耘一步步赢得中国用户的心，而不是耀眼的广告和推广。我们几乎把所有的精力都用在这里，让用户发自内心地认可我们的中文搜索。

在这个过程中，我们要忍受和拒绝的诱惑有很多。在竞争对手依然不断推出各种眼花缭乱的产品的时候，我们必须沉下心来做我们应该做的事情。可以说，这需要超强的韧性和定力才可以实现。

那段时间除了内部的压力，外部压力也纷至沓来。媒体和用户纷纷批评谷歌中国"水土不服"，不做创新，在产品方面"鲜有建树"，必将重蹈跨国公司注定要遭遇的滑铁卢魔咒。当然，更有调查公司在毫不留情地用数字说明，谷歌的市场份额在迅速滑落！

这真是一件让我感觉孤独又无奈的事情。有时候我会对朋友或亲人说，做一个跨国公司的高级管理者常有"高处不胜寒"的感觉。但这种感觉并非所有人都能理解，很多时候都只能自己默默承受。跨国公司的高管在巨大的压力下，不仅要做好被误解、被质疑、被冤枉的准备，也要忍受在前进的过程中那些突破瓶颈之前的煎熬，同时还要做好员工的心理工作。这其中的心理承压能力绝非一日能够练就。

事实证明，我们是正确的。尽管在这种努力的初期，员工因搜索质量的提升并未迅速带来流量的提升而悲观失望，甚至在2006年年底市场份额滑落时还有员工选择了离职。但是，我们最终战胜了自己，迎来了阴霾之后的晴朗天空。2007年初，谷歌的"粉丝"终于认识到谷歌搜索的巨大进步，发出"谷歌中文搜索变好了"的声音，这种肯定很快便蔓延到整个互联网。而谷歌搜索的市场份额在2007年、2008年的逐渐回升，正体现了网民最大程度的认可。

这也激励我们后来成功推出谷歌地图、视频搜索、博客搜索、移动搜索、音乐搜索等等一系列更好的产品。有人说，谷歌中国走的是"慢热"路线，我觉得，谷歌中国走的是稳扎稳打的路线。

直到今天，依然有不理解谷歌的人在质疑，谷歌为什么不能推出一款改变世界的"杀手级"产品，我想他们并不懂谷歌的真谛。

]]> http://www.6xuan.com/read.php?370 tinkoko <admin@yourname.com> Wed, 21 Oct 2009 05:54:03 +0000 http://www.6xuan.com/read.php?370
在搜索引擎领域，分词是中文特有的一个挑战，我们需要做的不是做一个符合语言学的分词，而是一个符合用户使用习惯的分词。比如说，除了要把常用词正确分开外，还应该分清最新的网上用词，比如"打酱油"、"芙蓉姐姐"等等。

而即使分词正确也仍可能造成匹配的问题。比如说，如果有一篇文章里面提到"清华大学"，但搜索"清华"，这篇文章就出不来了。但如果分词时把文章里的"清华大学"分成"清华/大学"，那么搜索"清华大学"又出不了结果了，谷歌对这个问题研究了很久。

有一天，谷歌中国工程研究院副院长刘骏跑来兴奋地说："开复，你的语音搜索论文可以用在分词上。如果我们把中文的字当做语音，然后用语音识别的方法和统计语言模式来识别出所有可能的分词方法，那么匹配正确时，'清华'和'清华大学'就可能同时出来。还有，我们有这么大的网络语料库，可以训练出一个非常巨大而精确的语言模型。"后来，他带领团队真的实现了这方面的突破。

在2006年下半年到2007年上半年，我们的工程师一一检查尝试各种领域的各种搜索词，并统计出所有不合理的搜索结果，然后再向美国的工程师学习如何在系统里进行修正。可以说，今天谷歌中文搜索的每一点进步都是在工程师付出的辛勤努力下得来的。

那时，每天都有很多有关提高搜索质量的会议在清华科技园大厦召开，谷歌内部的监测系统每天都在对各家搜索引擎作出比较，我们评估搜索相关度、网页索引大小、即时更新能力和对垃圾网站的识别性。为了衡量我们的进度，在我办公室外面就有一个大牌子，上面可以看到我们当天的四个指标表现如何，以及和竞争对手的差距又如何。

这是一项极其辛苦而回报率又相当低的工作。有时一个由五名工程师组成的团队努力半年，也只不过把某一个指标提升01%而已。但我总是苦口婆心地鼓励大家：这样的工作是积少成多的。五个人半年做出的成果有限，但一百个人做两年就会有巨大的变化。

为了增加中文搜索产品的亲和力，谷歌中国成立了一支用户体验团队，成员中不乏心理学博士和硕士。我们将一间办公室隔开，让一些普通网民像平时那样使用计算机。在隔壁的实验室里，我们通过安装在计算机上的特殊摄像头将用户使用互联网的习惯记录下来。这种记录非常精密，比如用户每一秒眼睛停留在哪里，鼠标停留在哪里等等。通过这样的实时监测，我们能够真切感受和精确了解中国互联网用户的使用习惯！

在研究用户体验的过程中，我们也发现了中美用户很多不一样的地方。比如，美国互联网用户搜索的目标都比较直接，他们以找到自己想要的信息为目标，一般只点击搜索结果的前三个，之后就离开页面。但中国用户的目光更多是四处浏览，他们愿意尝试更多的搜索结果，停留的时间也更长。中国用户把搜索当成一种探索，去点击网页上各种有趣的东西。

还有一个很有意思的现象，就是中国用户有时候在搜索框里并不完全键入所有的关键字，而是在键入之后直接拉到搜索页面的最下方去点击相关搜索。比如，一位用户想搜索"秦皇岛地图"，但他只输入了"秦皇岛"三个字，搜索结果页面出来后，他直接在最下方的相关搜索中点击秦皇岛地图。他说："已经习惯使用相关搜索这个功能了。"

谷歌中国的工程师认为，造成这种差别的理由有以下几个：第一，中国用户使用搜索引擎进行探索的概率很高；第二，一些搜索引擎将前几个搜索结果出售为广告，用户因此习惯了不信任排名较前的结果；第三，中文的输入相对来说较慢，因此，中国的用户宁愿用鼠标多点击几次来完成搜索，而不是长时间敲打键盘。

用户的体验给了谷歌工程师们很多灵感，比如，为了满足中国用户的搜索习惯，谷歌在用户键入搜索内容的时候，就给予一系列的搜索提示，这样就省去了用户向下拉页面的麻烦。而我们也按照中国用户的习惯，改变了搜索摘要的长短、排版的版式、字体的大小，甚至字体的亮度。同时，我们还考虑了中国用户普遍使用的显示器规格，进而重新设置版面的安排。
]]> http://www.6xuan.com/read.php?368 tinkoko <admin@yourname.com> Wed, 21 Oct 2009 05:53:12 +0000 http://www.6xuan.com/read.php?368
多灾多难的谷歌中国，一星期前正担心总部撤掉中国网站，现在又担心政府判决我们违法经营！

作为一个公司的领导者，作为一个充满激情想开创一番事业的人，我非常希望公司在中国的运营能顺利地开展，不希望它死在襁褓当中，不希望"出师未捷身先死"。可以说，那个时候面临的压力非常巨大，国际媒体对google.cn喋喋不休的争论，国内媒体对ICP的质疑，总部工程师们的疑惑，中国员工的担忧，这四重压力放在任何一个人肩上，都会感到不堪重负。

但是，作为一个公司的管理者，我必须保持冷静的头脑和应有的理性。如果我乱了阵脚，让员工看到我的不安，那么整个公司的士气都将受到打击，甚至在关键时刻还会造成公司的瓦解。所以，我不断提醒自己，一定要自控！

我一方面直接负责和政府的沟通，探讨做合资公司的计划，同时争取总部对合资事宜的认可，尽最大的努力消除其中的偏差，解除其中的误会；另一方面，我还要关注员工的情绪，稳定日常工作。在那段日子里，每天早晨我都让自己扛起所有的心事，精神抖擞地走出家门。

安抚员工的事情并不容易。作为一个领导，我有责任和他们透明地分享事实，坦诚地分析现状，因为告诉他们一切都没问题是不负责任的，也是不符合谷歌文化的。每次走入会议室，我都尽量让自己的脸上带着微笑，让我的语气平静和充满信心。我向员工汇报每个星期与政府部门交流的进展，重申谢尔盖的保证：就算撤掉中国网站，谷歌中国绝对不会裁员，还会保留所有的办公场所。同时我也从不隐藏问题和可能的负面结果。每次会议结束前，我都向员工保证："有新的信息，我随时会和大家分享！"

人们在经历痛苦的时候，往往觉得时间很漫长；而经过了这种痛苦之后，就如同大病初愈一样，感到天色明朗。经过两个多月漫长的沟通和交流，经过苦苦的等待和期盼，ICP牌照风波终于有了合理的解决方法，google.cn的命运终于可以尘埃落定，那就是：谷歌马上启动合资公司的申请，而在申请合资的过程中，我们还可以继续运营。

在申请ICP牌照过程当中，谷歌员工复杂的心路历程自不必说，而我也经历了从"山重水复疑无路"到"柳暗花明又一村"的心理过程。在这种时候，往往最考验一个公司管理者的意志力、判断力以及应对危机的能力。我的习惯是在睡前回想一下白天的工作，然后再想一想第二天的计划。当时我还会想到员工对可能失去工作的担忧，以及很多好心人对我的种种提醒。可每每我还没来得及想清楚，就已经累得睡着了。

繁杂的启动工作和这两个危机事件，让谷歌正在损失宝贵的市场份额。在google.cn和ICP牌照风波的时候，绝大多数的中国用户还在使用google.com的中文服务，而google.com的服务器在国外，因此断网问题就时有发生。而ICP的合资一天没有完成，google.com就一天不能直接跳转到google.cn。断网对于中国网民使用谷歌搜索无疑有着巨大的影响，谷歌的粉丝们对我们的断网问题，中文搜索的质量和界面问题开始表示失望，质疑谷歌中国的不作为。

而在我们内部也开始了对于产品战略方向的争论，是应该专注于搜索质量的提高，还是满足我们这些天才工程师的愿望，做最酷最红的新产品？这些争论和摇摆都耗损着谷歌中国的精力。

对于纷繁复杂的这段时期，《环球企业家》曾用封面文章概括了谷歌中国的这段时光，认为这是谷歌中国经历的《最长的一年》。说的没错，这一年谷歌中国过得很不容易，但我相信，"天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨"，开局不顺的谷歌中国在经历了所有该经历的一切后，应该开始峰回路转的路程了。

很多人问我在当时的情况下悲观吗？我的回答是"不"。尽管并没有想象的那样顺利，但我们的团队从始至终都抱有一种乐观的情绪，他们相信我，我也相信这批最热情向上和聪明能干的员工。

截止到2006年年底，谷歌中国已经建立了一支120多人的工程师队伍。这是谷歌当时最大的海外研发团队。在这里，每个员工都有发言权，每个员工的创新都得到尊重；而且，我们提供了各种福利和便利，让员工可以全身心地投入到工作中。这里有扁平放权的管理架构，3～5个人可以做出在其他大公司20个人做的工作。

在经历了这场沉重的四重压力后，我们更加珍惜我们的工作和用户，我们立志要卧薪尝胆，不怕艰苦，重视每一个细节，不断完善我们的中文产品，早日赢回用户的心。

我相信，接下来的产品研发工作，可以让谷歌中国顺利启航。

2006年4月，为了让中国用户更好地理解和使用Google.cn，我们给它起了一个中文名字"谷歌"，在北京饭店的金色大厅里，我和艾瑞克·施密特用一块块的拼图拼出了"谷歌"两个字。艾瑞克没有提前练习过这个拼图，一开始放错了位置。最后，在观众和员工的掌声鼓励下，他终于把拼图摆放到位。这是谷歌这个中文名字第一次在全世界面前亮相，这也是Google除英文名称以外，第一次取其他文字的名字。

谷歌在中国的启航，正是在巨大的期盼和妥协对抗中开始的，而它还能够复制它在硅谷的成长神话吗？

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